Понятие, этапы и направления карьеры.
В зарубежной литературе и в практической работе понятия "служебное продвижение" и "карьера" являются близкими, но не одинаковыми. Следует при этом заметить, что термин "служебное продвижение" является наиболее привычным для нас, хотя и не дословным переводом сходного немецкоязычного понятия.
С этой точки зрения под служебным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных позиций (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Внутри организации существуют различные (достаточно точные или менее определенные) представления о том, по какому пути пойдет конкретный работник. Так, например, по опыту зарубежных фирм, для новых сотрудников на первое время (примерно два года) устанавливается достаточно точная последовательность прохождения определенных ступеней. Для дальнейшего развития прорабатываются различные возможные варианты, представляющие собой часть потенциальных путей служебного продвижения.
Чаще под карьерой понимается фактическая последовательность занимаемых позиций (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).
Точное совпадение намечавшегося пути служебного продвижения и фактической карьеры являемся скорее исключением, чем правилом.
Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.
В теории и на практике выделяют два различных вида карьеры:
профессиональный и внутриорганизационный.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития. В качестве типового можно рассматривать подход американского автора Д.Хелла.
Д.Хелл различает пять стадий профессиональной карьеры, с определенной точностью привязанных к возрасту работника:
1) стадия, предшествующая работе - возраст до 25 лет;
2) зачисление в штат, вхождение в коллектив, в профессиональную роль - 25-35 лет;
3) профессиональный рост, успех - 30-45 лет;
4) поддержка индивидуальных качественных характеристик 45-65 лет;
5) отставка - после 65 лет.
Следует отметить, что указанные стадии не обязательно связаны с одной конкретной организацией.
Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутри-организационную карьеру. Она охватывает последовательную смену позиций в рамках конкретной Организации
Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях служебного продвижения:
- вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
- горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);
- центростремительное – данное направление наименее очевидное, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к "ядру", "сердцевине" организации.
Без смены функциональной области или иерархической принадлежности изменяются так называемые "эксклюзивные границы" деятельности иди положения сотрудника в организации. Эти изменения проявляются, например, в приглашении работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера. К рассматриваемому направлению карьеры можно отнести также получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.
Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия я взаимообусловленности профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда более частных задач, а именно:
- достижение взаимосвязи целепопагания предприятия и отдельного работника;
- обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника, с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;
- достижения открытости процесса управления карьерой;
- устранение "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
- повышение качества разработки планов служебного продвижения. Иногда в них предлагаются сотрудникам такие позиции, к который они не стремятся;
- формирование наглядных я воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
- изучение карьерного потенциала сотрудников;
- обеспечение коммуникативной связи администрации и работников по вопросам оценки карьерного потенциала, с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
- установление путей служебного продвижения, использование которых обеспечит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
Инструментарий управления карьерой
В зарубежной практике одним из важных мероприятий кадрового управления является планирование кадрового резерва (в зарубежной терминологии более распространено понятие "планирование преемников, последователей"). При этой форме планирования в определенном пространственном (например, какой-либо отдел) и временном (например, два года) разрезах делается попытка спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. При этом прорабатывается вся цепочка взаимодействия продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Персональное передвижение на определенную ступень вызывает необходимость целого ряда последующих решений.
Планы кадрового резерва (преемников, последователей) часто принимают вид схем замещения, которые, в свою очередь, имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных фирм. Одним из распространенных видов схем замещения является "система АРОТ", аббревиатура которой составлена по первым буквам соответствующих английских слов или понятий: возраст, рейтинг (который имеет сотрудник на момент составления плана), организационная позиция (на которую претендует сотрудник), время (срок подготовки сотрудника к занятию новой позиции). Можно сказать, что схемы замещения представляют собой - вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретных личностей с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру их предприятия и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.
Хорошо зарекомендовал себя принцип "двойной служебной лестницы" положенный в основу формирования планов продвижения на ряде предприятий зарубежных стран. "Двойная лестница" позволяет уровнять организационный и социальный статус должностей административной иерархии с нетрадиционными должностями, тяготеющими к творческой, исследовательской работе.
Мероприятия по планированию служебного продвижения должны быть согласованы с мероприятиями по использованию и развитию персонала. В особенности это касается организации трудового процесса, а также дальнейшего обучения.
Для планирования карьеры необходимо, с одной стороны, иметь информацию о требованиях, предъявляемых к рабочему месту (должности) и. с другой стороны, располагать данными о квалификации сотрудников.
Требования к рабочим местам (должностям) должны давать представление о том, какими качественными характеристиками обязан обладать работник для выполнения соответствующих данному рабочему месту задач. Информация о требованиях к рабочим местам должна отражать: состояние на настоящее время (анализ требований); состояние на будущее (прогноз требований).
При формировании требований к рабочему месту следует учитывать:
- задачи трудового процесса на рабочем месте;
- взаимосвязи и взаимоотношения данного рабочего места с другими рабочими местами;
- личностные качества исполнителя работ на рабочем месте.
Предметом анализа и прогнозирования, кроме требований к рабочему месту, является связанная с ним квалификация сотрудника. Информация о квалификации должна давать ее широкую характеристику, включая в себя: способности (функциональные навыки, определенный уровень знаний, навыки сотрудничества), мотивации и потребности (профессиональные интересы, ожидания и т.п.), свойства (восприимчивость к физическим или психическим нагрузкам, концентрация внимания и усилий и т.п.).
Информация о квалификации должна отражать: аналитический диагноз на настоящее время; потенциальный прогноз на будущее.
На взаимодействии аналитической информации о требованиях к рабочему месту и квалификации базируются мероприятия по планированию служебной карьеры.
Другим инструментом является самоанализ, который получил на зарубежных предприятиях гораздо большее развитие, чем в отечественной практике. В процессе деловой оценки персонала сам сотрудник является непременным субъектом оценки. В числе прочих задач работник диагностирует собственную карьерную ситуацию. Другими словами, он формирует свои цели и приоритеты, критически оценивает квалификацию и возможности передвижения в сложившемся положении.
Для проведения "самоанализа имеются различные способы. В зарубежной практике часто прибегают к изучению так называемых карьерных справочников. Они периодически издаются во многих странах. Справочники дают систематизированную информацию, отражающую опыт формирования решения о личном передвижении (например, жизненные истории, примеры развития карьеры, индивидуальные цели и установки и т.п.).
Следующим инструментом управления деловой карьерой является информирование и консультации.
Через информирование и консультации расширяется круг взглядов, сформировавшийся при самоанализе. Внешние информирование и консультации помогают преодолеть субъективизм представлений о собственной карьера.
Одним из важнейших источников информации и консультирования является непосредственный руководитель. Одна из форм его тесного контакта с сотрудниками - оценочная беседа в рамках общей процедуры текущей периодической оценки персонала. На определенном этапе оценочная беседа переходит в так называемую "карьерную" беседу. Ее основным предметом становится предшествующее и будущее продвижение сотрудника. В общем случае оцениваются его сильные и слабые стороны, составляется или корректируется среднесрочный план карьеры. В соответствия с ним согласовываются мероприятия по продвижению для достижения намеченных ступеней.
Служба управления персоналом может, разрабатывать бланки интервью, инструктивные материалы для руководителей подразделений, готовящих "карьерные" беседы. Такой опыт достаточно распространен на зарубежных предприятиях.
Однако практика показывает, что часто руководитель становится перед определенной дилеммой. С одной стороны, он должен всячески поддерживать дальнейшее продвижение своего сотрудника. Но, с другой стороны, нередко положительно оцениваемый работник покидает коллектив данного руководителя и переходит в другую область деятельности. Как правило, это противоречит текущим интересам руководителя. Некоторые страны (в частности, Германия и Австрия) пытаются с помощью норм трудового законодательства воспрепятствовать "удержанию" перспективных сотрудников со стороны их руководителей. Аналогичную задачу с помощью организационно-экономических мероприятий пытаются решить менеджеры предприятий.
Наряду с руководителями подразделений в качестве источников информации и консультирования могут выступать внешние эксперты специалисты по проблемам карьеры. По опыту зарубежных стран, эти специалисты имеют специальное образование (например, в области психотерапии), позволяющее им использовать специфические методы "карьерного" интервью.
"Карьерные workshops" - один из эффективных инструментов управления карьерой. Название этого инструмента управления карьерой не поддается однозначному переводу на русский язык. Назовем его условно "семинар по карьере". Он стоит над индивидуальным уровнем "карьерной" беседы или персональной консультации. В рамках семинара на групповом уровне прорабатываются вопросы планирования карьеры и служебного продвижения. Благодаря контакту с другими людьми сотрудник получает дополнительную подготовку, возникает новый круг партнеров-консультантов. Если семинар проводится в рамках предприятия и организован внутренними экспертами, то, как правило, внимание сосредоточивается на внутриорганизационных ситуациях. При этом могут обсуждаться конкретные возможности развития, официальные и неофициальные критерии делового роста, границы путей служебного продвижения и т.п.
Содержание "семинаров по карьере" имеет различные центры тяжести. Ими могут быть, например, специальные проблемы на определенных фазах профессиональной карьеры.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему